只在 LINE 群發了一句重話，竟讓主管成了被申訴的對象
報載某家企業的主管，在包含全部門 15 人的 LINE 群組中，因有人詢問交辦格式，這位主管回覆：「這點小事還要問？你是白癡嗎？」被當事人截圖並附上身心科的診斷證明，被判霸凌。過去被視為嚴格管理的罵人習慣，如今在 LINE 或 Teams 等公開群組留下的字眼，已成為法律上具備公開性與人身攻擊的硬傷證據。
尤其有些員工誤以為霸凌只要主觀感受不佳就能成案，導致企業的人事單位必須耗費大量資源啟動調查，處理因誤解而生的濫訴案件。有些主管因為擔心與部屬的日常摩擦也會被申訴，乾脆選擇不作為，讓企業陷入不敢管的困境。
甚至部分績效不佳或面臨考核資遣的員工，會利用新法給予申訴人的保護機制，將申訴作為拖延資遣或反擊主管的手段。企業若未在工作規則中建立反制機制，將導致職場秩序受到破壞。
這些正是 2026 年 7 月 1 日《職安法》霸凌新制上路後最寫實的縮影，過去恨鐵不成鋼的嚴厲與刀子嘴豆腐心的咆哮，在 2026 年新法下不再是管理風格的藉口，而是隨時可能炸毀企業商譽與吞下 450 萬罰單的未爆彈。
霸凌防治專法，你我必須要知道的事
根據求職網站於2022年所進行的調查，有高達72%的受訪勞工表示曾在職務執行過程中，遭遇不同形式的職場霸凌，尤其以言語暴力與精神暴力佔比最高。但由於過去法規對此定義模糊、缺乏罰則，且申訴管道往往由企業內部關門和諧處理，致使許多受害者求助無門，也讓司法實務面臨高度的舉證障礙。
台灣案例
此一長期累積的制度缺口，在2024年11月爆發的勞動部勞動力發展署北基宜花金馬分署職員輕生案中，演變成社會議題。尤其事件發生後，勞動部內部調查報告一度將霸凌行為輕描成立意良善，也引起社會輿論極大的憤慨，最終使得相關涉案人員請辭和免職，間接成為《職安法》增訂霸凌專章的導火線。
日本案例
尤有甚者，2026 年 4 月東京地裁判決，知名遊戲公司「S株式會社」有三名管理層，因長期言語霸凌一名女性企劃，導致其重度憂鬱，法院判賠精神損害與薪資損失共 30 億日圓（約 NT$ 6.3 億），創下日本國內類似案件賠償的歷史新高，也讓國內外企業更加重視霸凌的防範。
新法上路之後，職場霸凌防治已成為全台企業必須立即落實法規，我整理出幾點供大家參考：
- 企業規模分級義務：法規根據企業人數規模，設定不同強度的義務。10人以上須設申訴管道；30人以上須訂防治規範；100人以上發生事件時，必須在7日內組成調查小組，且外部專家須達二分之一。
- 罰鍰金額大幅飆升：雇主若知悉霸凌卻未採取法定防治、調查或協助，一般違規可處 3 萬至 75 萬元；若因霸凌致勞工發生職業病，罰鍰最高可加重裁罰至 450 萬元。
- 負責人條款：當霸凌加害者為公司最高負責人，如董事長、總經理時，員工可直接向地方勞工局提出外部申訴，負責人個人將面臨 1 萬至 100 萬元罰鍰，且不得由公司代付。
- 強制 7 日內通報登錄：新法強制要求案件發生後 7 個工作日內就必須通報主管機關，這意味著企業過去內部私了、冷處理的空間已被封死。
- 不以持續發生為必要：新法雖以權勢關係與持續性為原則，但若涉及極端人身攻擊或公然辱罵等重大情節，即便僅發生一次亦可直接認定成立霸凌。
- 跨國企業的在地挑戰：在台營運的外商或跨國企業，其全球總部的反霸凌政策必須與台灣新法接軌，例如設立多語申訴管道、跨時區調查，不能僅憑總部規範規避台灣法規。
從威權到平權
當法規的重罰紅線已沒有寬限餘地時，企業與主管該如何自處？若只是一味感到焦慮害怕，往往會變成管理災難，一方面是主管為了自保而選擇不敢管的放任，另一方面則是申訴權被武器化後的勞資攻防。
新法中員工職務的必要合理範圍，帶有高度的主觀詮釋空間，導致主管可能因為懼怕被舉報，轉向不要求的防衛性管理，甚至衍生出類似「安靜解僱」的現象。「安靜解僱」指的是：主管採取冷漠、不予指導或減少工作量等手段，嚴重損害組織的活力。
實務上有些員工常將職場霸凌當作情緒性代名詞，誤以為只要主觀感受不佳，或是對常態績效考核、工作檢討不滿即可提出申訴，造成霸凌無所不在的認知落差，大幅增加調查與溝通成本。
勞動部申明
針對此點，勞動部特別指出，職場霸凌並非只要勞工覺得不舒服就成立，必須同時滿足在勞動場所執行職務、利用職務權勢、逾越合理範圍、持續性言行、致身心危害等 五大法定要件，避免正當的管理行為被過度解讀。
更有甚者，少數員工利用新法對申訴人的保護機制，如調查期間禁止不利處分與保密規定，將霸凌申訴當作拖延資遣、談判條件或反擊主管的工具。尤其企業只要接獲申訴，包含口頭反映或匿名檢舉，就必須立即啟動保護與調查。企業若程序怠惰，有可能會挨罰 3 萬至 75 萬元，使人資與法務資源被大量消耗。
我的觀察
另外，經我長年在企業講課觀察，多數企業過度聚焦於單向的申訴管道建置，卻未在工作規則與懲戒辦法中，明確訂定惡意虛構不實申訴的懲戒條款，導致正當管理權缺乏實質的保障。
要打破這種主管噤聲、員工濫用申訴的雙重困境，我認為企業可以從制度上，重塑雙向平權、建立對等開始。
打造職場心理安全網
面對 2026 專法重罰與濫訴風險的雙重夾擊，企業防治霸凌的戰略絕非消極的防衛，而是透過制度平權，將法律上的風險轉化為治理資產。企業也應打破人資單打獨鬥的思維，建置由高階主管督導的人資、法務、職安跨部門三方協作，將不法侵害預防，納入企業治理中。
對企業主而言：
- 遵循企業規模落實防治體制：依員工人數落實法定申訴管道、書面規範與外部專家調查小組，完備訪談筆錄並保存紀錄至少 3 年，構築面臨勞檢與行政訴訟時的法律防火牆。
- 工作明定惡意誣告懲戒條款：為防止少數員工將申訴權武器化，以規避績效管理，企業應於工作規則中，明確訂定惡意虛構不實申訴之認定標準與懲戒處分，包括記過、降調甚至依情節給予調職，若經調查屬蓄意造假且情節重大者，依工作規則及勞基法相關規範終止契約，確保程序對等與正當管理尊嚴。
- 導入員工協助方案作為安全閥：善用專業諮商資源，在爭議早期提供心理宣洩與中立調處管道，釐清因管理風格差異產生的誤解，將日常溝通摩擦，消弭於正式調查之前。
對各階層主管而言：
- 管理軌跡強化：立刻檢視日常溝通模式，業務交辦與績效檢討需留下文字、Email或系統軌跡等客觀數據，全面汰除口頭情緒性字眼，這是保護自己的最佳防線。
- 自我提升：參與職場霸凌防治與L.E.A.D.溝通系統培訓，精準掌握溝通語言與管理邊界。
- 轉為溝通影響型：可參考職場霸凌案例引以為戒，並將L.E.A.D.溝通系統用語落實在管理中，轉向尊重與支持型風格。
對企業員工而言：
- 客觀蒐證：當遭遇不當對待時，運用時間軸回憶，具體記錄人事時地物與客觀證據，而非單純情緒發洩，保護自身權益。
- 理性申訴：正確認識霸凌申訴要件，善用內部調處管道宣洩壓力，同時須理解申訴權的正確用法，切勿捏造事實，避免觸犯公司的濫訴懲戒條款。
- 平時應對：可與主管討論，平時該如何績效面談，包含次數、方式、溝通風格等，避免應誤解產生嫌隙，最終走向霸凌申訴。
職場霸凌所導致的心理困擾，會造成巨大的隱性生產力損失，重視職場心理安全，不僅能降低優秀人才流失，更能提升團隊產值與雇主品牌，且能真正建立對等、公正且永續的現代職場。
如何好好說話
案例 1：當專案面臨緊急危機時，高壓命令與溝通影響你選哪一個？
公司的核心系統突然崩潰，大客戶威脅你，一小時內不來處理就立刻解約。此時需要有人立刻支援。主管該花時間展開溝通影響，還是直接展現權威下達指令：少廢話，現在立刻照我說的做！
許多主管認為危機發生時，必須回歸威權的命令。但當主管喊出「少廢話，照我說的做」時，看似掌控全場，實則讓部屬變成被動執行的機器，一旦出錯，部屬的反應就會是：「是主管叫我這樣做的。」
我的看法是，溝通影響型的主管在危機時刻，會用最短的時間，同步嚴重性讓部屬知曉，隨即請教部屬：如果是你，你會怎麼解決？這樣的問法，會讓部屬從被動的被命令者，轉變為掌控問題的解決者。
說話之道：
核心系統崩潰，大客戶給我們 1 小時處理，如果掉了這個案子，我們部門下半年的績效就全毀了。我知道你手上有許多事，去了會耽誤你的工作進度，但這件事現在真的必須要有人處理，可不可以請你先跟客戶線上溝通一下，我也會參加，我們一起來處理。好嗎？
這樣的說法證明了，不用咆哮罵人，循循善誘，一樣能帶來執行力。
案例 2：當部屬用「你說話的方式讓我不舒服」，來抵制正當的績效要求時，主管該退讓還是硬碰硬？
主管手握客觀數據，指出部屬連續三個月績效未達標，並要求執行績效改善計畫（以下稱PIP）。部屬卻在會議上情緒失控，控訴主管：你講話太冰冷、給我極大的精神壓力，你這是職場霸凌，我要向 HR 申訴！面對公司可能面臨罰鍰與外部調查的風險，主管該為了降低法遵風險而放寬績效標準，還是堅持送 PIP？
2026 年《職安法》霸凌專章上路後，這是許多主管最恐懼的場面。大部分的主管此時容易跌入兩個極端：一個是你少拿霸凌威脅我，績效差是事實，不簽 PIP 就走人！另一個是害怕被罰鍰與 HR 調查，嚇得撤回 PIP 或放寬標準，走向不敢管的放任。
我的看法是，主管不應把部屬的情緒感受，與組織的績效標準混為一談。部屬主觀覺得說話冰冷、壓力大，屬於感受層面；而連續三個月數據未達標，則屬於工作契約層面。
所以，溝通影響型主管可以採取雙軌處理，在感受層面上，展現同理心傾聽，哪段話讓你覺得不舒服，展現溝通誠意；但同時在工作契約層面上，堅守正當管理的底線，明確指出客觀數據未達標是既定事實，PIP 必須執行。同理感受，但不讓步標準，是現代領導的核心。
說話之道：
謝謝你願意把感受說出來，如果剛才我的措辭或眼神讓你感到冰冷或不舒服，我很抱歉，這並非我的本意。如果你認為今天的溝通已跨越合理的管理範圍，公司有公開的申訴管道，你完全有權向 HR 提出申訴，我會完全配合。但回到工作本身，這份連續三個月未達標的數據是客觀事實，PIP 不是懲罰，而是公司提供資源幫你截長補短的計畫。今天這份 PIP，我們依然需要白紙黑字按規定啟動。
這樣的說法通情達理，既能處理心情，又能解決事情，在法理上立於不敗之地。
案例 3：現代的好好說話，究竟是真心關懷部屬，還是主管自我保護的防衛性話術？
專法上路後，企業訓練主管使用「標準化、客觀、留下 Email 軌跡」的語氣溝通。表面上極其禮貌、絕不罵人，但字裡行間充滿冰冷的法律自我保護，部屬感覺像在跟律師交手，完全感受不到溫度。這種絕不踩線、零情緒、留下紀錄的溝通，真的對企業發展有好處嗎？
主管若只追求零情緒、留紀錄、不踩線，本質上還是被恐懼所驅動的管理。這種防衛性方法雖然規避了法律風險，卻也摧毀了團隊的信任與心理安全感，導致主管與員工相敬如冰，組織麻木。
我的看法是，真正的好好說話，絕不是冷冰冰的自我保護，而是建立在真心希望部屬成長上。當溝通的出發點是為部屬好，語氣中自然會有溫度，而這份溫度才是激發團隊潛能與留住人才的關鍵。
我們可以多用同理與提問，主管的說話動機，不是為了要在法庭上保護自己，而是為了要在當下幫助部屬解決問題。「這項專案沒進度，你目前遇到最大的挑戰是什麼？」、「如果我們換個方式做，需要我提供什麼資源協助你？」從管理角度看，提問展現了同理心，引導部屬思考。從法律角度看，關懷與詢問在法理上絕不可能構成咆哮或人身攻擊。
說話之道：
這段時間看你每天加班到很晚，真的辛苦了。但我注意到這幾份報告的數據一直有些落差，是不是最近業務量太大，或是遇到什麼困難？我們一起來看看怎麼調整。今天我們聊完後，我會把我們討論出來的調整方案，與我能給你的資源寫成 Email 寄給你，有任何需要請隨時跟我說。
這樣的說法有同理、有提問，還能提供資源，比較能建立部屬的心理安全感。
說到底，霸凌防治專法上路之後，既不是一場勞資消長的對決，也不是主管管理權的黃昏；它是一份邀請，邀請每一家有遠見的企業，同時給予受害者法律的盾牌、給予管理者正當的邊界、並給予組織進化的引擎。當我們學會將專法裡頭的條文，昇華為組織的溫度，企業迎來的將會是一場真正健康的文化升級。
